Salario emocional y motivación laboral

La motivación es nuestro motor emocional. Es lo que produce energía que nos impulsa a la acción para satisfacer nuestras necesidades, aspiraciones y expectativas. Pero para estar motivadas, las personas han de tener expectativas positivas de recibir la recompensa esperada. Es decir han de percibir ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y que sepan que son alcanzables.

 

Ocurre lo mismo en la vida laboral. Para atraer y retener a las personas con talento y sostener su compromiso hacia la empresa, no basta con una retribución justa y atractiva. Existe toda una serie de razones no monetarias por las que personas trabajan a gusto y se sienten recompensadas, el llamado salario emocional.

 

Claridad: Las personas deben tener lo más claras posibles sus funciones, el trabajo que deben desarrollar, los resultados que deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo.

 

Feedback: Las personas han de recibir información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.

Flexibilidad: Los planteamientos no deben de ser rígidos y tienen que adaptarse progresivamente a las circunstancias.

 

Recompensas: Las personas han de considerarse recompensadas, reconocidas y apreciadas. los sistemas de reconocimiento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos.

Responsabilidad: Hay que desaprender la cultura de culpabilidad y fomentar una cultura de asunción de responsabilidad y la aceptación de aciertos y errores.

Autonomía: Las personas han de poder decidir cómo hacer su trabajo sin necesidad de consultar continuamente con su jefe.

Apoyo: Las personas deben percibir que su jefe directo les apoya, los trata con justicia y respeto.

 

Estimulo intelectual: Las tareas han de suponer un reto, ser interesantes y variadas.

 

Aprendizaje: Las personas han de ser cada vez más competentes, teniendo oportunidades de desarrollar sus habilidades mediante el trabajo que realizan y la formación ofrecida por la empresa.

 

Desarrollo profesional: Las personas han de tener oportunidades de promoción y de asumir nuevos retos profesionales.

 

Participación: Las personas han de tener oportunidades de influir en la organización, por medio de sus ideas y sugerencias.

 

Ambiente emocional: las relaciones entre compañeros han de ser positivas, basadas en la cooperación.

Condiciones de Trabajo: Los empleados han de contar con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo.

 

Orgullo de pertenencia: Las personas deben sentirse parte de un equipo que colabora hacia unos objetivos comunes y ser conscientes de como su trabajo contribuye a logro de la misión.

 

En un trabajo en el que tengas estas libertades te sentirás auto realizado y muy a gusto en el trabajo acudiendo a él con ganas para enfrentar nuevos retos día a día, y así no caeréis en una monotonía continua alcanzando la felicidad plena laboral.

 

Fuente: Emprendices.

 

La llamada en espera: Los clientes no esperan más de 40 segundos para colgar el teléfono

El tiempo medio de una llamada en espera es de 56 segundos.

Si no quieres perder clientes o posibles clientes trata de no mantenerlos en espera durante mucho tiempo porque probablemente colgarán el teléfono. 

Es una de las principales conclusiones a las que llega un análisis publicado por Ifbyphone. El estudio mide la actividad de las llamadas y los tiempos de respuesta entre los clientes durante el primer trimestre de 2013. Ifbyphone apuntó que alrededor del 60% de las llamadas fueron contestadas, por lo general, en poco más de un minuto. Sin embargo, según la investigación, un significativo 15% colgó el teléfono a los 40 segundos de marcar.

Un 22% tienen por costumbre enviar un mensaje de voz, ya que los asistentes de atención al cliente estaban en modo inactivo, ya sea porque estuviesen de vacaciones, ocupados, o porque el negocio estaba cerrado. Esto supone el 13% de todas las llamadas.

El tiempo medio de una llamada en espera es de 56 segundos, según los resultados independientes del tamaño de la empresa y el número de llamadas que recibe. Lo que demuestra que si los clientes quieren una respuesta rápida, deben elegir el teléfono o publicar un mensaje en las redes sociales. El tiempo medio difiere muy significativamente con el número de llamadas.

Las pequeñas empresas con una pequeña cantidad de llamadas atendidas durante el primer trimestre (menos de 500) el tiempo de espera más largo que tardaron en responder fue de 1 minuto y 47 segundos. El estudio postula que esto podría ser debido a las limitaciones de recursos que tienen las empresas y porque quienes llaman son conscientes de este hecho y tienen más paciencia.

Sin embargo en las medianas empresas el tiempo medio de espera se redujo a un mínimo de 39 segundos (que recibieron 500-1.500 llamadas durante el primer trimestre). Y aumentando a 45 segundos entre las grandes empresas (reciben entre 1.500-10.000 llamadas). 52 segundos es la media de espera en las empresas muy grandes que reciben más de 10.000 llamadas.

 Ya sea desde empresas pequeñas, medianas, grandes o muy grandes, el tiempo medio que un telefonista habló con un cliente o posible cliente fue de 4 minutos y 29 segundos.

Fuente: Puro Marketing.

 

 

Frases de la cinta sobre Steve Jobs que nos enseñan de liderazgo

El guión de JOBS, la nueva película protagonizada por Ashton Kutcher, está cargado de citas que reflejan la filosofía empresarial y el enfoque de vida del cofundador de Apple. 

 

Para el cofundador de la manzana, Steve Jobs, la adquisición de la experiencia, la pasión y la capacidad de correr riesgos fueron primordiales para alcanzar el éxito.

A continuación, ocho frases del recordado visionario, mencionadas en el filme JOBS, que nos pueden enseñar sobre liderazgo, creatividad y comunicación.

“No estoy desestimando el valor de la educación superior, simplemente estoy diciendo que se produce a expensas de la experiencia”
 

De acuerdo al director de la película, Joshua Michael Stern, Steve Jobs consideró que las experiencias de la vida son fundamentales para el ser creativo. Para el cofundador de la manzana, absorber la cultura, el arte y la historia eran clave. Él creía que la adopción de nuevas experiencias podría ayudar a formar un producto.

“Los más grandes artistas como Dylan, Picasso y Newton se arriesgaron. Y si queremos ser grandes, tenemos que arriesgar demasiado”
 

Steve Jobs no dudó en tomar riesgos. En una ocasión dijo que las personas deben estar dispuestas a fracasar, pues quienes tienen miedo chocar contra la pared deben tener por seguro que no llegarán muy lejos. Precisamente, esto es lo que separa a la gente exitosa de la gente que se dedica a soñar.

“¿Cómo alguien puede saber lo que quiere, si ni siquiera lo ha visto?”
 

El visionario tecnológico no confiaba en los focus groups. En realidad, evitaba usar estas técnicas. Creía firmemente en la construcción de grandes productos que deseara utilizar él mismo.

¿Cuántos de nosotros habría pedido un dispositivo entre portátil y teléfono inteligente en el 2010? Una vez que llegó el iPad, millones de consumidores se volvieron fanáticos de la tableta.
En cuanto al enfoque respecto a la competencia, Jobs no se preguntaba cómo hacer las cosas mejor que sus rivales, sino cómo hacerlas diferente.

“Prefiero apostar en nuestra visión antes que hacer un producto ‘yo también’”
 

El cofundador de Apple estaba convencido de que soñar en grande era el camino correcto. En la década de 1970 las computadoras personales fueron relegados al mercado de los aficionados. Jobs tuvo la visión de “poner el ordenador en las manos de la gente común”.
 

Nunca subestime el poder de una visión audaz para avanzar en su carrera.
“Tenemos que hacer las pequeñas cosas inolvidables” 

Poca gente se obsesiona con los detalles. Jobs exigía, por ejemplo, a los proveedores encargados de fabricar las cajas para iPhones cumplir con una serie de detalles especificados por él.
 

Demasiadas personas y empresas pasan por alto los detalles y la experiencia del cliente con la marca inevitablemente se altera. Los detalles sí importan.

“Esto es para los locos. Los inadaptados. Los rebeldes. Los alborotadores. Los que ven las cosas de otra manera … que cambian las cosas. Los que empujan la raza humana hacia adelante. Y mientras algunos pueden verlos como los locos, nosotros los vemos como genios”
 

Alguna vez Jobs dijo que lo que hizo posible la Macintosh fue el hecho de que los miembros de su equipo eran “músicos, poetas, artistas, zoólogos e historiadores y también científicos de la computación”. Se trata de una visión profunda que respalda la construcción de equipos creativos.

“Usted tiene que tener un problema que quiere resolver”
El recordado líder siempre explicó el problema que su producto podría resolver. La introducción de la iTunes Music Store en el 2003 es quizás el mejor ejemplo de este enfoque. La finalidad era que el público entendiera que la idea presentada era capaz de resolver un determinado problema. 

No deje que sus clientes potenciales adivinen, explíquelo todo con claridad.

“Tienes que hacer algo que te apasiona, porque de lo contrario no tendrás la paciencia para llevarlo a cabo” 

Jobs creía que la pasión era un componente crítico del éxito.

Parte del discurso que ofreció Steve Jobs, en 2005, en la Universidad de Stanford, decía lo siguiente: “Tienes que encontrar lo que amas… Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer aquello que, crees, es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, sigue buscando. No te conformes”.

Fuente: Gestión.

Unión Europea: la cooperación que viene para América Latina

En el marco de su “Estrategia 2020”, la Comisión Europea está alistando desde 2011 dos programas de cooperación intra y extra comunitaria, que se pondrán en marcha en 2014, destinados a fortalecer la competitividad, la productividad y el empleo al interior de la Unión Europea, pero que contemplan también una dimensión internacional que puede ser muy beneficiosa para América Latina. Se trata de los programas “Horizonte 2020”, de ciencia, tecnología, investigación e innovación; y el programa “Erasmus Plus”, que concentrará todos los programas actuales de movilidad e intercambio de estudiantes de educación superior dentro y fuera de la UE, ampliados además a otras áreas y niveles de formación. El primero de ellos asignará hasta 80.000 millones de euros a investigación, más 2.800 millones a innovación y 2.500 millones a las Pymes; y el segundo 19.000 millones de euros en movilidad mediante becas y apoyos financieros. Un esfuerzo contracíclico, que en plena recesión aumenta casi en un 50% los fondos 2014-2020 destinados a estos sectores.

 

Se trata, por tanto, de una agresiva apuesta comunitaria destinada a dar sustento desde la educación superior y la innovación, al objetivo central de la estrategia 2020, que busca posicionar una UE integralmente competitiva en el mundo. La estrategia se basa en tres pilares: Uno, crecimiento inteligente para el desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación. Dos, crecimiento sostenible promoviendo una economía más verde y competitiva. Tres, crecimiento integrador, fomentando una economía con alto nivel de empleo, cohesión social y territorial. Para ello, se fija unas metas ambiciosas -que a juzgar por el reciente acuerdo inter-institucional entre el Consejo, la Comisión y el Parlamento Europeo podrá contar con los medios necesarios- por las cuales al 2020 el 75% de la población de entre 20 y 64 años debería estar empleada; el 3% del PIB de la UE debería ser invertido en I+D; cumplido el objetivo «20/20/20» en materia de clima y energía (incluido un incremento al 30% de la reducción de emisiones); el porcentaje de abandono escolar debería ser inferior al 10%; al menos el 40% de la generación más joven debería tener estudios superiores completos; y 20 millones menos de personas en riesgo de pobreza.

Para lograr estas metas, hay conciencia al interior de la UE que no basta con una estrategia de puertas adentro, en un mundo interdependiente en el que el viejo continente debe tener aliados permanentes y socios que contribuyan al esfuerzo, porque la economía comunitaria depende en muchos sectores del exterior –por ejemplo la UE es el primer importador mundial de alimentos, y su matriz energética es también dependiente de su vecindario, y porque la competitividad requiere de recursos humanos calificados capaces de desempeñarse en un entorno global. De ahí que estos dos programas contemplan un potente ámbito de cooperación internacional.

En efecto, H2020 integrará los Programas Marco de Ciencia y Tecnología que se han aplicado ya en siete versiones en América Latina para proyectos conjuntos entre universidades y centros de investigación de ambas regiones, con el Programa de Competitividad e Innovación y el apoyo al Instituto Europeo de Innovación y Tecnología.

 

Todos estarán completamente abiertos a la cooperación internacional y se establecerán asociaciones especiales con países determinados en función de las prioridades de la estrategia comunitaria, en áreas de mutuo interés, como cambio climático, nanotecnología, seguridad alimentaria, innovación en las pymes, etc., todas estas de alto interés para América Latina.

Erasmus Plus, por su parte, integra al Erasmus intracomunitario, con Erasmus Mundus, los programas Alfa, Tempus, Leonardo y otros, ampliando su alcance a todos los países del mundo, para movilidad, proyectos de cooperación universitaria y apoyo a políticas institucionales en educación superior, tres ámbitos de especial interés para el mundo universitario latinoamericano, como quedó patente en la Cumbre Académica ALC-UE realizada en Santiago de Chile en enero de este año.

Más de 700 universidades de nuestra región han participado en programas europeos de investigación, y más de 4.000 estudiantes han realizado cursos en Europa. Ahora, con esta nueva cooperación europea, se podrían triplicar estas cifras, y aumentar la posibilidad de acoger un número considerable de jóvenes, investigadores y docentes europeos en nuestros países. Asimismo, la vinculación universidad-investigación-empresa, especialmente con las pymes se acrecienta. Las condiciones e instrumentos para participar en estos dos programas están siendo definidos por la Comisión, y serán dados a conocer probablemente hacia noviembre de este año.  

 

Debemos estar atentos a ello, prepararnos y establecer solidariamente una cooperación horizontal entre universidades, empresas y el estado en nuestros países, que permita desarrollar capacidades técnicas en materia de proyectos en la mayor cantidad posible de instituciones para aprovechar estas oportunidades, y ampliar la cobertura, que hasta el momento ha estado muy concentrada en pocas universidades, de unos pocos países.

 

Fuente: América Economía.

 

¿Cómo podemos ser innovadores?

Muchos despachos quieren implantar una cultura basada en la implicación de todo el equipo en el diseño y aplicación de nuevas ideas, pero no es fácil.

 

Desde hace tiempo estoy obsesionado con la innovación y así se lo transmito a todo el equipo de mi despacho. Tenemos que hacer cosas que nunca habíamos hecho antes, lanzar nuevos servicios, buscar alianzas..., pero lo cierto es que me está costando y a veces me siento como un predicador en el desierto. Somos una firma de abogados especializados en mercantil y en procesal, relativamente joven, aunque ya tenemos una trayectoria de casi diez años de presencia en el mercado. En resumen, tengo claro que solamente podremos competir si somos capaces de innovar.

 

La respuesta

 

Todos los despachos que intentar trabajar e invertir en innovación lo hacen desde una doble vertiente, la institucional, es decir, como firma u organización, y la individual, esto es, lograr que sus profesionales y empleados de cualquier nivel produzcan y aporten conocimiento en sus áreas o departamentos.

 

La innovación puede influir en muchas áreas del despacho, no solo en las nuevas tecnologías, también puede influir en la estrategia, en la organización, en los recursos humanos, en las finanzas, en el marketing, en la calidad, en la gestión del conocimiento, en la relación con los clientes, en los servicios e incluso en el medio ambiente y la responsabilidad social.

 

La innovación puede ser absoluta, es decir, que lo sea respecto al mercado en general y al propio despacho, o bien enfocada únicamente respecto al despacho. Por poner ejemplos concretos, puede consistir en desarrollar un servicio novedoso, innovar en la forma de darse a conocer o vender, en la forma de trabajar, en el modo de ofrecer un determinado servicio.

 

Para que un despacho sea realmente innovador no es necesario que tenga un departamento de I+D, sino más bien es un tema de actitud, de valores y de mentalidad. Los socios o directivos del despacho deben invertir y empujar a sus equipos para que las cosas sucedan, que sean posibles, y esto no se consigue con un cursillo acelerado de un día o con discursos brillantes, debe existir un plan de acciones con resultados concretos y operativos a medio y largo plazo.

 

Finalmente, la innovación en los despachos va muy ligada a la anticipación, a la capacidad de adelantarse y de adaptarse a los cambios del entorno y del mercado. Si el despacho está atento a lo que ocurre en su entorno, a lo que se está haciendo en otros países, a lo que hace la competencia, a los cambios normativos y, sobre todo, a lo que de un modo latente está pidiendo el cliente, es más fácil que exista innovación. Anticipación e innovación, conceptos ambos directamente relacionados. La mayoría de firmas que están identificadas como innovadoras o incluso las que han logrado premios internacionales, en el fondo lo han conseguido porque han sabido anticiparse a un cambio normativo o han buscado un solución jurídica diferente a una problemática de un cliente o de un sector.

Fuente: Cinco Días. 

 

 

Los valores que nos enseñó la crisis

Cuando en el 2.008 ya teníamos claro que estábamos inmersos en una auténtica crisis económica aparecían las dudas relativas a la duración e intensidad de la misma así como cuáles deberían ser los comportamientos a adoptar. La anterior crisis había sucedido hacia 15 años y era difícil encontrar similitudes que nos aportaran soluciones por correlación en la navegación de la nueva crisis, ¿Por qué?. 

 

Primero porque después de quince años las organizaciones, en un porcentaje muy elevado, tenían una nueva generación de directivos, quizás más preparados académicamente (masters, internacionalización,…) pero neófitos en la gestión de crisis, neófitos en la navegación con aguas turbulentas, neófitos en la incertidumbre de las proyecciones económicas. Esta generación se encontraba ante el reto de “doctorarse” en un escenario hasta ahora no contemplado.

 

Segundo, después de quince años los escenarios sociales, culturales y tecnológicos habían cambiado radicalmente y ello, sin duda alguna, condicionaba cualquier similitud. Mientras que en 1.993 no había telefónica móvil, usábamos Windows 3.1, las comunicaciones eran con módems analógicos, el software empresarial era solo para la ayuda de la administración y solo para entornos departamentales, el hardware de sobremesa, internet como lo entendemos ahora no existía,… 

 

En el 2.008 aparecen los primeros smartphone, las comunicaciones lo son por ADSL o por 3G, el software empresarial incorpora capas de gestión y de ayuda a la dirección funcional, las comunicaciones acercan una globalidad entendida digitalmente, aparecen las redes sociales, internet pasa a influir en el mundo ya no solo económico sino social, educativo, tecnológico, cultural, apareciendo una nueva generación digital que obliga a entender las cosas de otra manera e invitando al resto de humanos a convertirse en digitales adoptados. En conclusión en estos 15 años sucedieron muchas cosas que constataban una velocidad de cambio incrementada exponencialmente, con ciclos de producto cada más reducidos y con tiempos de adopción casi instantáneos.

 

Está siendo una crisis con una intensidad y duración de dimensiones no reconocidas anteriormente, en escenarios económicos, sociales y tecnológicos cambiantes e inéditos y con el componente de las personas intentando adaptarse a una situación absolutamente sorpresiva y con muchísimos daños colaterales que condicionaran el futuro global. Más todavía, creo firmemente que el fin de la crisis no existirá como retorno a los años “felices” sino como inicio a un nuevo orden económico, social,… Creo que la crisis sumada a “todo lo digital” está fraguando un nuevo modelo en todos los órdenes.

 

Dirigentes, estrategas, consultores,… tienen complicado su papel de visionarios de futuro puesto que nos adentramos en escenarios totalmente nuevos y en ocasiones incompresibles con los parámetros de conocimiento tradicionales. Es por ello, que frente a estas incertidumbres de futuro uno no tiene por más que recurrir a la creencia en las personas y sus valores individuales, sociales y profesionales. De hecho son estos valores que como condiciones necesarias y no suficientes nos están permitiendo navegar en este nuevo contexto y que seguirán siendo determinantes en el futuro. Si los tuviera que enumerar serian:

 

Agilidad

 

Este es el valor que más me seduce puesto que es el asociado al instinto de supervivencia y superación. Cuando nuestro entorno cambia, la velocidad en detectar el cambio, interpretarlo y actuar puede ser la diferencia entre “vivir” o “morir”. Darwin de alguna manera lo postula diciendo que la supervivencia de las especias está en su capacidad de adaptación. En este periodo de crisis quien creyó de manera pasiva que solo era un socavón en la velocidad normal de crucero seguro que fue víctima de su temeridad. Vivir la crisis con un sentimiento de cambio, de evolución, de interpretación continua es el mejor seguro para la continuidad del viaje.

 

En el futuro este valor no dejara de tener su relevancia ya que en el futuro la palabra estabilidad no existirá y la revisión continua deberá ser permanente. Las organizaciones y las personas ágiles en adoptar los nuevos parámetros que vayan surgiendo serán los que marcaran el ritmo de las tendencias económicas, sociales, tecnológicas, culturales,… y será ello lo que proporcione ventajas competitivas determinantes.

 

Fortaleza

 

Hablaría de fortaleza en el sentido de capacidad o cualidad de afrontar grandes retos. Las organizaciones igual que los individuos deben tener y procurar la energía necesaria para soportar las adversidades y afrontar los desafíos que la cotidianidad nos presenta. La fortaleza se practica, se entrena, se atesora y finalmente se recurre a ella como si de un capital se tratara.

 

La fortaleza financiera, emocional, creativa, humana,… es lo que marca músculo entre organizaciones e individuos y en el futuro la fortaleza practicada será un gran impulso en el nuevo orden. Pero cuidado con cultivar la fuerza bruta estoy pensando en una fuerza elástica, ágil, fibrosa acorde a los nuevos requerimientos.

 

Laboriosidad

 

En estos momentos las organizaciones e individuos que perviven han tenido que recuperar un valor que tengo la sensación se había olvidado un poco y es el trabajo, el trabajo duro, el trabajo intenso, el trabajo de una hora más que mi “competidor”.

 

 La cantidad también ha tomado su importancia y es el esfuerzo cuantitativo, reiterativo, constante que debe integrarse en la cultura y modo de hacer de estos momentos y por supuesto de los futuros.

 

 La competitividad en el futuro también estará asociada al trabajo que será el comodín que cualquier persona u organización tendrá entre sus manos para llegar al objetivo cuando no lo consigue con otros atributos.

 

Fuente: Blog Sage.

 

La necesidad es la madre de las innovaciones verdes

Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios.

Una posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.

El profesor del IESE, Pascual Berrone, Andrea Fosfuri, Liliana Gelabert y Luis R. Gómez Mejía, estudian el impacto de las presiones institucionales en la innovación medioambiental de las empresas en el artículo “Necessity as the Mother of ‘Green’ Inventions: Institutional Pressures and Environmental Innovations” (La necesidad como la madre de los inventos “verdes”: presiones institucionales e innovaciones medioambientales), publicado en Strategic Management Journal.

POR QUÉ INNOVAN LAS EMPRESAS

A diferencia de otras prácticas orientadas a cumplir por la mínima las normas medioambientales, este tipo de innovación hace hincapié en la prevención de la contaminación. Comprende la creación de nuevos diseños, productos y procesos para reducir o eliminar el uso y generación de sustancias nocivas para el medioambiente. Sus implicaciones ecológicas son importantes, ya que puede hacer del mundo un lugar más limpio y seguro.

Hay quien sostiene que la innovación medioambiental es una fuente de ventaja competitiva porque puede ser valiosa para los consumidores y otros grandes grupos de interés. Y aunque nadie duda de su valor, al menos desde un punto de vista social, poco se sabe sobre las razones que llevan a unas empresas a innovar más que otras en este terreno y bajo qué condiciones lo hacen.

Los autores apuntan dos causas principales:

1. Presiones regulatorias. Son las ejercidas por los Gobiernos, que tienen la facultad de aprobar o denegar el permiso para operar en su jurisdicción. Dado este poder gubernamental, el incumplimiento de la regulación existente podría ser fatal para una empresa.

Un mayor cumplimiento de la regulación gubernamental podría proteger a la compañía frente a riesgos políticos y presiones legales, sobre todo cuando las actividades particularmente dañinas, como el vertido de productos tóxicos, tienen un alto coste social.

En este caso, la innovación suele estar dirigida a cumplir una serie de objetivos de mejora medioambiental en cuanto a contaminación y emisiones.

2. Presiones del entorno. Suelen proceder de las organizaciones profesionales y otros actores sociales, que definen el comportamiento y las normas que todos sus miembros deben observar.

Estas normas están relacionadas con la legitimidad. Para legitimarse, las organizaciones se comparan con sus iguales e intentan comportarse de acuerdo con las normas dominantes entre los actores que operan en el mismo campo institucional.

En este aspecto, las ONG desempeñan un papel clave al crear normas voluntarias que empujan a las empresas a ir más allá de los requisitos regulatorios mínimos, movilizar recursos y adoptar un compromiso activo. Por ello, la presencia y actividades de ONG ecologistas cerca de las instalaciones de una empresa aumenta las presiones que esta siente, lo que la lleva a cumplir las normas propuestas por las ONG.

MÁS PRONTO QUE TARDE

El equipo de investigación partió de una gran muestra de empresas pertenecientes a los sectores más contaminantes y examinó las patentes medioambientales registradas durante el periodo estudiado para comprobar cómo afecta la regulación a la innovación.

Sus hallazgos indican que las influencias externas pueden espolear a los directivos a desarrollar sus propios recursos. También observaron que los directivos de las empresas cuya reputación se ha visto afectada por una mala actuación medioambiental o por incumplir la ley son más receptivos a las presiones de reguladores e instituciones que los de otras compañías.

Las presiones externas para aumentar la responsabilidad corporativa obligan a que las estrategias medioambientales se ajusten a las exigencias institucionales y garanticen la legitimidad de la empresa y su éxito.

La ventaja competitiva de una firma depende de su capacidad para innovar sin que pueda ser fácilmente imitada por sus rivales. Por eso apostar por la innovación medioambiental es una política muy valiosa para los directivos.

De todas formas, sería un error pensar que no hay por qué embarcarse en la innovación medioambiental si no se reciben antes críticas o presiones. Los directivos pueden y deben llevar la iniciativa en este tipo de innovación, puesto que tiene un efecto positivo en los resultados de la empresa.

Fuente: Innovación.